Advisor ou consultoria: afinal, de quem é o cliente?
Uma das formas mais rápidas de fazer um escritório de investimentos crescer é contratar profissionais que já chegam com relacionamento e patrimônio. A conta é simples na entrada e mais difícil na saída. Afinal, se o advisor muda de casa, quanto desse cliente fica?
A pergunta ficou relevante à medida que os escritórios cresceram e passaram a investir em marca, CRM, conteúdo, eventos, tecnologia, especialistas e experiência do cliente. A intenção é fazer com que o advisor deixe de ser o único vínculo entre o investidor e a instituição.
As estratégias para isso variam. Há casas que transformam advisors em sócios para aumentar a retenção. Outras tentam gerar uma parcela maior dos clientes pelos próprios canais de marketing. Há quem cresça por aquisições, preservando as equipes de origem, mas colocando ao redor delas uma estrutura institucional maior, e há negócios que inverteram a lógica desde o começo, conquistando o cliente por conteúdo antes mesmo de definir quem vai atendê-lo.
Durante a Expert XP 2026, o Gorila conversou com executivos de algumas das principais casas do mercado para entender como essa disputa está mudando as estratégias de crescimento e marketing.
O ponto de partida ainda favorece o profissional. Gabriel Santos, sócio da LYNK e recrutador do mercado financeiro desde 2009, avalia que uma carteira relevante continua dando poder de negociação ao advisor. Ao mesmo tempo, ele vê as empresas contratando cada vez mais para áreas como wealth planning, experiência do cliente, marketing, estratégia e alocação. Essas funções colocam mais gente e mais serviços entre a casa e o investidor.
Se o cliente é do advisor, retenha o advisor
Bruno Hora, cofundador da InvestSmart, diz que a grande maioria dos clientes ainda chega pelos assessores. Segundo ele, a casa soma R$ 31 bilhões sob custódia, dos quais 75% estão nas carteiras de sócios. São 1.700 assessores e uma meta de chegar a 7 mil até 2030.
O modelo tenta transformar a retenção do profissional em uma defesa da carteira. Segundo Hora, o assessor pode se tornar sócio em menos de um ano. A InvestSmart tem 107 unidades, sendo duas matrizes, e permite que profissionais que cresçam dentro da estrutura abram suas próprias operações sob a marca.
A estratégia de marketing acompanha essa escolha. Hora descreve o foco atual como 70/30, com predominância da atração de advisors. Há inbound, eventos e iniciativas para clientes, mas a expansão da força comercial continua sendo prioritária.
“A marca do escritório fica espremida entre a marca da corretora e a marca do agente pessoal, do agente autônomo”, diz Hora.
Na visão dele, o cliente tende a dizer que acompanha o profissional onde ele estiver ou a se identificar diretamente com a plataforma. Em vez de disputar esse espaço de frente, a InvestSmart optou por colocar o assessor no centro da proposta.
A mesma franqueza aparece quando a pergunta é o que acontece caso um bom profissional saia. Hora reconhece que é difícil reter os clientes de um assessor com relacionamento forte e diz que a defesa da casa é justamente fazer com que os profissionais mais relevantes permaneçam na sociedade.
A Blue3 parte de uma situação parecida, mas tenta construir uma segunda perna para a aquisição.
Pedro Chufalo, sócio e head de marketing da Blue3, diz que a empresa tem mais de 45 mil clientes, 24 unidades e mais de 500 assessores. Hoje, os dois últimos respondem pela maior parcela da captação.
Isso não impediu a casa de fazer, nos últimos dois anos, o que Chufalo descreve como o maior investimento em marketing institucional de sua história. A estratégia combina CRM sobre a base atual, aquisição de leads, mídia e fortalecimento da marca.
“Ainda são os advisors”, reconhece Chufalo ao falar da origem predominante do crescimento. Mas sua expectativa é de que o marketing se aproxime desse peso ao longo do tempo.
A Blue3 afirma conseguir rastrear a origem das oportunidades desde a geração do lead até a conversão e a captação. Para Chufalo, a dificuldade de separar os canais está justamente no fato de que parte dos leads gerados por marketing termina nas unidades e é convertida pelos próprios assessores.
Mas nas campanhas institucionais o alvo é o cliente final, especialmente prospects com mais de R$ 300 mil para investir. Em paralelo, a empresa mantém campanhas de marca empregadora e uma estrutura de expansão que, segundo ele, atrai cerca de 100 novos assessores por semestre.
Em casos anteriores acompanhados pela Blue3, Chufalo estima que assessores que deixaram a empresa conseguiram levar entre 30% e 40% da base. O restante, segundo ele, tende a permanecer por conta dos serviços e da estrutura disponível na casa.
Mesmo investindo para aumentar o vínculo institucional, Chufalo não prevê um modelo sem o profissional no centro. “O assessor é nossa principal ferramenta no que a gente faz”, diz.
Carteira continua comprando poder de negociação
Do lado de fora das casas, Gabriel Santos vê um mercado menos disposto a contratar apenas uma carteira do que alguns anos atrás, mas ainda bastante sensível a ela.
Um profissional com uma base relevante e consistente continua tendo poder para negociar. Gabriel cita como exemplo um advisor com cerca de R$ 500 milhões em relacionamentos. Alguém nesse nível conseguiria avaliar diferentes modelos, de assessoria a consultoria, e chegaria à mesa em uma posição forte.
Os pacotes também ficaram mais sofisticados. Em vez de uma única “luva”, a negociação pode combinar hiring bonus, piso mensal, antecipação de recebíveis, remuneração variável e participação societária.
Ele pondera que pacotes muito fortes para provocar a movimentação de profissionais continuam existindo, mas ficaram menos frequentes. Quando uma casa decide acelerar fortemente o crescimento, o custo volta a subir.
Gabriel lembra que, anos atrás, a carteira ou o potencial de trazê-la pesavam quase sozinhos no critério de contratação. Cultura, governança e alinhamento de longo prazo tinham importância menor.
Hoje, segundo ele, uma carteira relevante pode não compensar se o profissional não tiver aderência à estrutura da empresa.
“Antes era tudo somente sobre grana: ‘Tá aqui minha carteira, toma’… Hoje, não.”
Na outra ponta, os próprios profissionais passaram a avaliar melhor o projeto de longo prazo da casa.
A experiência da LYNK é de que instituições com nome mais forte e melhor reputação conseguem contratar advisors com mais facilidade do que casas que ainda estão construindo esse posicionamento.
Gabriel estima, “a muito grosso modo”, que algo em torno de 20% da carteira de um profissional costuma migrar numa mudança. Ele não distingue se a estimativa se refere a patrimônio ou número de clientes e ressalva que o percentual depende da instituição de origem, do tempo da relação e, principalmente, da capacidade de retenção da casa que está perdendo o profissional.
É justamente essa capacidade que as empresas tentam ampliar.
Gabriel diz que algumas das posições que mais vêm aparecendo nos processos conduzidos pela LYNK já não estão na ponta comercial. Entram profissionais de experiência do cliente, marketing, RH, planejamento patrimonial, estratégia e alocação.
Na leitura dele, o mercado ainda não chegou ao ponto em que a instituição, sozinha, seja suficiente para reter o cliente. Mas, com uma estrutura maior atrás do advisor, “o cliente acaba ficando pela casa também”.
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Marca como infraestrutura para o advisor
A Monte Bravo diz não separar marketing e assessoria em dois canais independentes de crescimento.
Luana Spohr, head de marketing, e Filipe Portella, cofundador e CEO, afirmam que a função do marketing é fortalecer a confiança na marca e criar condições para que os próprios advisors desenvolvam relacionamentos com mais eficiência.
A campanha #SóNaMonteBravo ilustra uma das frentes. Criada para atração de profissionais, nasceu como uma iniciativa de employer branding sem mídia paga, segundo a empresa. A participação dos colaboradores foi orgânica e direcionava potenciais candidatos à página de recrutamento.
Do lado do cliente, a casa cita conteúdo, posicionamento institucional, eventos próprios, CRM, automação de relacionamento, experiência e programas de fidelização.
A divisão da origem do crescimento, no entanto, não foi aberta. A Monte Bravo afirma que hoje consegue acompanhar com mais precisão a origem das oportunidades e a influência dos canais na conversão, mas prefere tratar marketing e assessoria como atividades complementares.
“O advisor é, e continuará sendo, o principal elo de relacionamento da empresa com o cliente”, afirmam.
Especialistas de diferentes áreas, atendimento dedicado, conteúdo, eventos e comunicação recorrente ampliam os pontos de contato para que o investidor não enxergue apenas o profissional que está na ponta.
Na leitura da Monte Bravo, o modelo fee-based ajuda a deslocar a relação para um horizonte mais longo e a alinhar cliente, advisor e instituição.
A casa não detalhou como o custo ou a eficiência de crescer mudou nos últimos 18 a 24 meses. Em vez disso, atribuiu ganhos de eficiência à marca, à experiência do cliente e à proposta de valor oferecida aos profissionais.
A Fami também trata o marketing como uma estrutura de apoio à atuação comercial. “O marketing hoje é uma ferramenta do advisor”, diz Karolina Falcão, head de marketing. Segundo ela, eventos e iniciativas de relacionamento servem tanto para fidelizar e ampliar a relação com a base quanto para apoiar a captação.
Alessandro Carvalho, líder de expansão, afirma que cada assessor conta com o suporte de cerca de 10 a 12 profissionais de áreas como câmbio, seguros e assessoria patrimonial, que também interagem diretamente com o cliente. Na leitura da casa, esses contatos ajudam a distribuir a relação para além de uma única pessoa. A Fami não detalhou se mede a origem da captação por canal.
Comprar uma operação não é o mesmo que comprar uma carteira
Na Azimut, a discussão ganha outra camada, já que parte do crescimento brasileiro veio de aquisições como Knox e Unifinance. Wilson Barcellos, CEO da Azimut no Brasil, porém, faz questão de diferenciar essas operações de uma compra pura de carteira.
“A Azimut não compra carteira. A Azimut se associa a bons sócios.”
Segundo ele, o grupo procura preservar características das casas incorporadas e a capacidade das equipes que construíram o relacionamento com os clientes. O nome Azimut passa a conviver com a identidade de origem, em vez de simplesmente apagá-la.
O racional depende justamente do capital humano. Barcellos afirma que as aquisições só fazem sentido quando há alinhamento cultural e quando os profissionais veem valor em continuar operando dentro de uma estrutura maior.
Ao mesmo tempo, essa estrutura tenta adicionar pontos de contato que não dependam de um único advisor. A Azimut reúne gestão patrimonial, consultoria, soluções de investimento, DTVM, seguros e outras especialidades. Na visão de Barcellos, o profissional comercial não deveria chegar sozinho ao cliente.
“Assessor tem que prestar serviço, então ele não pode vir sozinho, ele tem que vir com uma estrutura boa por trás dele”.
Barcellos também critica a economia de transações centradas apenas na carteira. Para ele, os preços pagos hoje por esse tipo de ativo estão altos demais para produzir um retorno razoável em muitos casos.
“Os preços que se pagam para se comprar carteira hoje em dia, eles são abusivos, são completamente fora da realidade”, afirma.
Barcellos argumenta que a empresa não fecha uma operação se o interesse da outra parte estiver restrito ao cheque. A negociação precisa incluir a percepção de valor na estrutura, na governança e nos serviços da companhia.
Barcellos divide a comunicação institucional em três públicos, cada um com uma mensagem própria. Solidez e proteção patrimonial para o cliente, plataforma, produtos, tecnologia e governança para o profissional, e posicionamento institucional para o mercado
“Marketing institucional não deve ser confundido apenas com geração de leads.”
Para ele, os principais ativos construídos por essa comunicação são reputação, credibilidade e confiança.
Quando o cliente nasce antes do consultor
Em vez de contratar consultores para acessar as relações que eles já construíram, o Clube do Valor desenvolveu desde o início canais próprios de aquisição. Marcus Prado, sócio do Clube do Valor, diz que hoje os dois principais motores de novos clientes são conteúdo e indicação.
Instagram, YouTube, blog, tráfego pago e diferentes peças de conteúdo fazem parte do funil. Prado afirma que as ações são tagueadas para que a empresa acompanhe conversão em lead, cliente e patrimônio captado — em alguns casos, chegando ao desempenho de um conteúdo específico.
Isso significa que parte relevante dos clientes conhece o Clube do Valor antes de conhecer o consultor que vai atendê-los.
Historicamente, boa parte da aquisição esteve associada à produção de conteúdo de Ramiro Gomes Ferreira, cofundador e principal rosto da marca.
Desde o início deste ano, a empresa vem tentando ampliar o número de sócios e executivos que aparecem nos canais do Clube do Valor, além de investir numa estrutura de marketing capaz de produzir conteúdo sem depender integralmente de uma pessoa.
Prado reconhece que depender de “um único influencer, uma única pessoa” representa um risco para qualquer negócio.
A intenção não é eliminar a dimensão pessoal, e sim equilibrar marca e profissional, algo que Prado considera que ajuda no relacionamento. “A marca traz robustez, traz uma garantia, traz um selo”, afirma.
Esse vínculo também cria um risco quando o consultor sai. Prado reconhece que o problema existe e não acredita que contratos especialmente duros sejam a principal solução. A aposta está em cultura, possibilidade de crescimento, ambiente de trabalho e sensação de pertencimento.
É uma resposta parecida com a da InvestSmart, embora parta do caminho inverso. Enquanto uma tenta trazer o profissional e fazê-lo permanecer, a outra gera o cliente primeiro, mas precisa reter quem passa a construir o relacionamento com ele.
O Clube do Valor pretende continuar concentrando investimento em conteúdo e canais digitais. Prado considera que ainda há espaço de crescimento nessas frentes e vê retorno maior ali do que em grandes ações de branding tradicional.
Também há uma vantagem de distribuição. Um canal digital consegue alcançar investidores fora dos grandes polos financeiros e manter contato frequente com quem ainda não tomou uma decisão. Para Prado, essa escala de nutrição seria muito mais difícil em um modelo dependente apenas de prospecção individual.
A estratégia reduz a necessidade de contratar alguém apenas para acessar sua carteira, mas não elimina o peso das relações pessoais. Depois que o cliente chega, o consultor continua sendo importante para transformar a confiança inicialmente depositada no conteúdo e na marca em uma relação de longo prazo.
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Institucionalizar a relação não significa retirar o advisor da equação. As casas estão investindo justamente no que existe ao redor dele: participação societária, marca, geração própria de demanda, especialistas, planejamento patrimonial, dados e experiência do cliente.
Esse movimento também muda a disputa por profissionais. Gabriel Santos continua vendo a carteira como fonte importante de poder de barganha, mas diz que reputação e estrutura já pesam na escolha de quem considera mudar de casa. Quanto mais valor a instituição consegue entregar diretamente, menos a relação depende exclusivamente da pessoa que fez a primeira aproximação.
O mercado ainda não chegou ao ponto em que a marca, sozinha, substitua esse vínculo pessoal. Na leitura de Barcellos, o avanço ocorre quando o atendimento se torna institucional o suficiente para que o cliente passe a se relacionar com uma equipe e com os serviços oferecidos, “não apenas com um profissional”.
A XP foi procurada, mas optou por não participar da reportagem.
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