A consultoria que cresce contra si mesma
Em 2025, o número de consultores de valores mobiliários registrados na Comissão de Valores Mobiliários (CVM) cresceu 27,3%, a maior taxa entre todo o mercado regulado, ante uma expansão de apenas 3,4% no conjunto dos demais participantes, segundo dados da autarquia. A base de consultorias pessoa jurídica (PJ) mais que dobrou desde 2020, o que parece confirmar a tese de que o cliente que paga diretamente pelo aconselhamento, sem comissão embutida e sem prateleira própria, é o futuro natural do setor.
Mas quantas dessas casas conseguem sobreviver sozinhas? Uma das respostas mais duras veio da Mont Asset em um relatório publicado no final de 2025: metade não vai sobreviver. Anderson Luz, cofundador e head de expansão B2B da empresa, comenta que o número não nasceu como projeção, e sim como retrato do passado. Das 811 consultorias PJ que a empresa mapeou desde a criação da atividade, 399 já haviam sido canceladas em algum momento, mortalidade acumulada de 49,2%.
Um recálculo feito pelo Gorila com base em dados da CVM divulgados em julho deste ano chega em um número parecido. Das 1.031 PJ já registradas historicamente, 482 foram canceladas, taxa de 46,75%.
Para parte do mercado, o que abriu espaço para a consultoria também pode acelerar sua concentração. De casas compradoras a associações, de quem cresceu sozinho a quem decidiu se juntar a uma estrutura maior, a conclusão aparece por caminhos diferentes: sobreviver já não depende apenas de patrimônio, mas da infraestrutura capaz de sustentar a operação.
Regra abriu a porta, mas não fez o cliente mudar sozinho
A Resolução CVM 19, de 2021, passou a reger a atividade de consultoria de valores mobiliários e separa formalmente quem aconselha (remunerado por fee e sem vínculo com produto) de quem distribui (remunerado por comissão). A Resolução CVM 179, em pleno vigor desde novembro de 2024, foi além, e obrigou intermediários a divulgar comissões e emitir extratos trimestrais.
Para Vitor Noronha, presidente da Associação Brasileira dos Consultores de Valores Mobiliários (ABCVM), a 179 foi importante, mas não foi o que moveu o cliente final. O investidor mais sofisticado já prestava atenção a custo e conflito de interesse antes da norma existir. Já o investidor comum, segundo ele, ainda decide muito mais por relacionamento e tempo de casa do que por transparência de taxa. “Não foi um breaking point para o cliente final se mexer”, diz. O efeito mais forte foi do lado da oferta: profissionais que já sentiam o conflito do modelo comissionado ganharam um argumento formal para migrar.
Duas consultorias independentes ouvidas pelo Gorila confirmam essa leitura, cada uma à sua maneira. O Clube do Valor, fundado em Porto Alegre em 2015, operava em regime de fee desde a concepção, usando a estrutura de carteira administrada como alternativa antes da Resolução 19 sequer existir. “Em termos conceituais, não mudou nada”, diz Marcus Prado, sócio da casa, sobre a chegada da nova regra. Segundo ele, a diferença apareceu na possibilidade de escalar: a consultoria exige menos delegação do cliente do que uma carteira administrada, e isso abriu uma porta mais leve para atrair gente que ainda não estava pronta para ceder o controle da carteira.
Já a Nord Wealth, braço de consultoria e gestão patrimonial da Nord Investimentos, viveu a transição regulatória de dentro. Perguntado sobre uma frase que já havia dito publicamente, de que o investidor já pagava, só não sabia quanto, Renato Breia, sócio-fundador, foi mais cauteloso que a própria frase sugere. Para ele, a transparência regulatória funcionou como catalisador, mas o conflito de interesse já era sentido antes disso, “no bolso dos investidores”: uma geração inteira que viu parte relevante do próprio patrimônio perder valor em produtos ruins, vendidos sob comissão.
De todo modo, o movimento brasileiro chega tarde a uma curva já percorrida lá fora. Nos Estados Unidos, mais de 70% dos advisors já operam em modelo fee, segundo a consultoria Cerulli, citada no estudo da Mont Asset. No Reino Unido, a Retail Distribution Review, em vigor desde 2013, provocou consolidação parecida, forçando parte dos profissionais comissionados a migrar ou sair do mercado.
A conta da escala
A Mont Asset calcula, no relatório de 2025, que uma consultoria pequena precisa de patrimônio entre R$100 milhões e R$130 milhões sob consultoria para atingir o ponto de equilíbrio, considerando fee médio de 0,5% ao ano e custo operacional de R$39,3 mil mensais. Segundo Luz, esse número precisa ser calibrado conforme a praça. Em São Paulo, onde os custos de equipe e operação são mais altos, o patamar real ficaria entre R$130 milhões e R$150 milhões. Para se plugar como parceira das principais plataformas de investimentos, ele estima que a régua chegaria a R$600 milhões (valor mínimo no primeiro ano).
Renato Breia propõe uma conta ainda mais rigorosa. Para ele, existe uma diferença de escopo entre cuidar dos investimentos líquidos de um cliente e assumir uma gestão patrimonial mais ampla, que envolve sucessão, empresa, seguros, offshore e planejamento. Nesse segundo modelo, diz, a exigência de escala muda de patamar e ficaria mais próxima de R$1 bilhão. Luz concorda em parte, mas reformula a divergência como uma diferença de categorias: consultor opera com estrutura mais leve, enquanto uma gestora carrega peso regulatório maior. Por isso, na visão dele, as duas contas não seriam comparáveis.
A história da Denarius mostra que incorporação nem sempre significa que a casa não tinha patrimônio suficiente para sobreviver sozinha. Quando decidiu se juntar à Faros, ela já operava bem acima do patamar de sobrevivência citado pela Mont Asset. Segundo Bruno Sousa, fundador da consultoria e hoje sócio do grupo, eram mais de R$120 milhões sob consultoria, concentrados em poucos clientes de patrimônio individual alto. A decisão não foi sobreviver, mas sim crescer. “Eu tinha uma empresa que era simplesmente só eu e o Bloomberg. A gente fazia absolutamente tudo”, afirma. Em nove meses na nova estrutura, Sousa já havia fechado um contrato de M&A e operações de câmbio para clientes, entregas que, para ele, seriam impossíveis de fazer sozinho.
Para Felipe Bichara, sócio da Faros, a conta não se resume a custo, receita e volume. Uma consultoria pequena pode até ter patrimônio suficiente para pagar as contas e ainda assim perder fôlego se não conseguir atrair e reter bons profissionais. “Os profissionais têm que receber, de alguma forma, uma contrapartida de remuneração, de querer ser sócio dessa empresa”, diz. Sem sociedade real ou perspectiva de crescimento, a casa pode continuar de pé, mas dificilmente continua crescendo.
XP e BTG também passaram a disputar esse espaço com estruturas próprias voltadas ao mesmo público das casas independentes. Para Noronha, a entrada dos grandes players legitima o modelo perante o investidor final e acelera a educação sobre a consultoria como categoria. Ao mesmo tempo, obriga as casas menores a se profissionalizar mais rápido. “Nenhum negócio se sustenta sem estrutura e sem faturamento condizente”, afirma.
Registro não é patrimônio
Noronha alerta, porém, que os números de 2025 precisam ser lidos com cuidado. Registro na CVM é, na melhor das hipóteses, uma intenção de desenvolver a atividade, mas não uma medida de sucesso. Profissionais experientes que saem de bancos, assessorias ou gestoras, já com carteira ou relacionamento formado, tendem a largar em vantagem. Quem começa do zero enfrenta um caminho mais difícil, sobretudo porque a receita da consultoria cresce devagar, junto com o patrimônio do cliente, diferente da comissão que a assessoria recebe na hora de cada venda.
A mortalidade histórica das consultorias PJ, de 46,75%, é quase o dobro da mortalidade das pessoas físicas registradas como consultor, que fica em 33,6%. Quanto maior a estrutura fixa, maior o risco quando a receita não acompanha o crescimento dos custos. Uma consultoria PF, mais enxuta, tem menos para sustentar, e consequentemente menos para perder.
O mercado em disputa é grande o bastante para justificar a corrida por esse volume: cerca de 59 milhões de investidores e R$7,9 trilhões em ativos no país, dos quais o segmento de consultoria já movimenta mais de R$540 bilhões, segundo estimativas do setor. A concentração geográfica ainda é alta. São Paulo reúne mais de 400 casas, seguido de longe por Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Os caminhos para quem não escala sozinho
Quem não consegue crescer só com a própria carteira pode ter algumas saídas. Entre elas, associar-se a modelos B2Bs que algumas consultorias mais maduras oferecem, abrir a própria estrutura para outros profissionais ou ser incorporado por uma casa maior.
A Nord Wealth oferece o primeiro caminho sendo, ao mesmo tempo, consultoria independente e plataforma para outros escritórios. Dos R$12 bilhões que a casa tinha sob consultoria e gestão em julho, cerca de R$3 bilhões vinham de parceiros B2B que usam sua estrutura de tecnologia, back office e inteligência de alocação. A lógica, segundo Breia, é permitir que esses empreendedores se concentrem no que a Nord não consegue fazer por eles: atender os próprios clientes e prospectar novos. Boa parte desses parceiros está fora de São Paulo, em praças onde a presença local ainda pesa na relação de confiança com o investidor.
O Clube do Valor também opera com B2B, mas forma consultores dentro de casa, em um programa que pode terminar em parceria ou na abertura de um escritório independente. Prado reconhece que quem passa por ali pode, no limite, virar concorrente, mas diz que essa autonomia é parte da coerência do modelo. A casa nunca fez uma aquisição e, segundo ele, cresceu de forma inteiramente orgânica, via funil de conteúdo.
A incorporação também aparece como o caminho visível entre as casas que buscaram escala. A Faros incorporou Ivest e Denarius. Já a Azimut Brasil Wealth Management, gestora italiana no país desde 2013, comprou a Knox Capital e a Unifinance, somando R$12 bilhões em ativos.
Para Wilson Barcellos, CEO da Azimut no Brasil, o fator decisivo nas duas aquisições foi a qualidade dos profissionais e o alinhamento cultural, não a falta de escala das casas adquiridas. “A decisão vai muito além dos ativos”, diz. “Não tente fazer aquisição em quem não tem fit com você”.
Independência também tem conflito
O modelo fee-based se vende como resposta ao conflito de interesse das comissões, mas isso não significa ausência de novos incentivos. A Faros nasceu em 2011 como escritório de agentes autônomos ligado à XP, criou a consultoria em 2018 e hoje também atua como gestora de patrimônio. Mais de 80% dos clientes atendidos pelo multi-family office nasceram do relacionamento original da assessoria, segundo Juliana Sanfins, diretora de operações e negócios da casa. Para ela, nenhum modelo escapa de algum tipo de conflito. “A gente não vê um modelo que vá oferecer para o cliente essa questão de isenção de conflito”, diz. “É um modelo que atende um cliente que, naquele momento, exige por um tipo de serviço que a gente está preparado para fornecer.”
No Clube do Valor, Prado tenta reduzir esse risco de outro jeito: usa sempre mais de um fornecedor terceiro para cada serviço adicional, não participa da negociação de honorários entre cliente e parceiro, e organiza reuniões por necessidade do investidor, não por produto. “A gente não faz uma reunião de seguros. A gente faz uma reunião para falar sobre proteção patrimonial, e o seguro pode ser um mecanismo”, diz.
O contraponto da escala
O próprio Barcellos pondera a tese de que só sobrevive quem tem escala. Para ele, não existe um patamar mínimo universal de patrimônio para sustentar esse tipo de operação. “Isso muito depende de cada uma delas”, afirma. A Azimut, que combina gestão discricionária, consultoria e um serviço de CIO as a service para institucionais, também mostra que consultoria e independência não cabem em uma única fórmula.
Um levantamento da consultoria AAWZ, feito com mais de 150 parceiros do setor e publicado pelo NeoFeed, aponta na mesma direção, do lado das assessorias. Enquanto a margem Ebitda média do setor caiu de 13,22% para 12,16% em 2025, os escritórios pequenos, com até 10 assessores, melhoraram a margem de 11,17% para 14,5% no mesmo período.
Na consultoria, o Clube do Valor teve caminho parecido. Saiu de zero para R$ 6 bilhões sob aconselhamento e gestão, com ticket mínimo de R$250 mil, sem fazer aquisições e crescendo a quase 100% ao ano. Prado reconhece que o mercado deve enfrentar mortalidade real, mas atribui esse filtro à dificuldade de construir um canal duradouro de aquisição de clientes. “Boa parte do mercado ainda tem uma cultura de curto prazo, herdada dos incentivos da assessoria tradicional”, comenta.
A zona cinzenta dos finders
Além dos consultores registrados, há uma camada de profissionais sem registro individual próprio que orbitam a atividade de consultoria como finders. Eles fazem a ponte com o cliente, acompanham o relacionamento e levam a demanda para uma estrutura formalmente registrada, responsável pelo rito regulatório. Segundo Anderson Luz, a Mont Asset sozinha reúne mais de 1.800 profissionais nesse formato. Na leitura dele, o número real de pessoas ligadas à atividade de consultoria no país seria “umas cinco vezes maior” do que os registros oficiais capturam.
Noronha explica a brecha que permite esse arranjo. Na consultoria PJ, só o consultor técnico responsável e o diretor de compliance precisam ter registro individual na CVM, ao contrário da assessoria, em que todo profissional precisa se registrar. A indicação entre profissionais sempre existiu e é legal, desde que quem indica não exerça atividade regulada, como opinar ou participar da decisão de carteira. Quando isso acontece sem registro, diz ele, o caso entra em um limbo regulatório. A ABCVM já trata o tema como uma preocupação concreta e tem feito um trabalho educativo junto à base associada.
A Anbima também acompanha de perto o ritmo acelerado da categoria, via um grupo de autorregulação do qual o próprio Marcus Prado participa. Segundo ele, o credenciamento de novas consultorias PJ já chega a três por semana, ritmo que o próprio Prado chama de aventureiro. Noronha concorda: “Não nos parece ser um mercado em que os aventureiros vão conseguir se manter no longo prazo”, avalia.
A independência sob teste
Noronha acrescenta outro fator que pode reforçar essa hipótese. Ao contrário da assessoria, que atraiu capital externo para financiar fusões em escala, a consultoria ainda não conta, até aqui, com o mesmo tipo de investimento. Isso tende a tornar a consolidação menos abrupta e mais apoiada em parcerias, plataformas e estruturas de serviço do que em uma onda pura de aquisições.
No curto prazo, esse desenho pode preservar um mercado mais pulverizado; no médio, muda o tipo de independência em disputa. A pergunta deixa de ser apenas quem consegue abrir uma consultoria ou captar clientes e passa a ser quem consegue sustentar relacionamento, tecnologia, compliance e oferta sem transformar a operação em um negócio artesanal demais para crescer.
“Ou a consultoria vira consolidadora, ou vira estatística. E o que decide o lado é infraestrutura”, conclui Luz.