Se a tecnologia está ao alcance de todos, o que diferencia o advisor na era da IA?

Existe uma sensação nova entre quem começou a construir soluções com inteligência artificial, e Gustavo Torres, head de inovação do C6 Bank, deu nome a ela, a ˜síndrome do backlog infinito˜. A imagem captura como essa tecnologia deixou mais simples a produtividade. 

Mas se ficou fácil construir, o que acontece com um mercado inteiro de profissionais que sempre se diferenciaram por saber executar?

Para Torres, a barreira para construir soluções competitivas nunca foi a ideia, mas sim a execução. Montar time, estruturar equipes grandes, integrar sistemas. É essa barreira que, na leitura dele, está desaparecendo. “Daqui a pouco vai estar tão fácil fazer qualquer aplicação quanto fazer uma pergunta no ChatGPT”, afirma.

A barreira que caiu

Os dados sugerem que não é entusiasmo isolado. Uma pesquisa da JetBrains realizada em outubro de 2025, com cerca de 25 mil desenvolvedores, encontrou 85% deles usando ferramentas de IA regularmente no trabalho de programação e design de software. Um levantamento do Google chegou a 90% de adoção entre profissionais de desenvolvimento.

E o sinal mais eloquente vem de onde nascem as empresas de tecnologia: entre as startups aceitas pela Y Combinator no início de 2025, um quarto tinha bases de código geradas 95% ou mais por inteligência artificial. Prototipar um produto competitivo sem uma grande estrutura de engenharia deixou de ser exceção para virar rota legítima.

As ferramentas estão cada vez mais acessíveis, e o que separava a intenção da solução era uma camada técnica que está afinando ano a ano.

O que isso muda na cadeira do advisor

Aterrissando no profissional de investimentos, a transformação tem um contexto estrutural conhecido. Estimativas da Deloitte indicam que advisors gastam cerca de 70% do tempo em trabalho de bastidor, sobrando cerca de 30% para a parte onde mais agregam valor, que é a relação com o cliente.

A mesma Deloitte projeta que a IA pode elevar a capacidade do advisor entre 30% e 100% até 2032, justamente por devolver a ele as horas consumidas por preparação, consolidação e tarefas operacionais.

Mas a visão de Torres aponta para algo além da economia de tempo. O que muda não é só quanto o advisor produz, é o que ele passa a ser capaz de oferecer. Na leitura dele, o profissional deixa de ser usuário de plataformas e passa a ser construtor de soluções junto com o cliente, desenvolvendo ferramentas sob medida para a realidade de cada carteira. 

O que antes exigia uma área de tecnologia própria, com time e orçamento de escritório grande, um profissional sozinho passa a conseguir prototipar.

E é exatamente aí que a pergunta do início volta com força. Se qualquer profissional consegue prototipar, prototipar deixa de diferenciar. O que sobra?

O diferencial muda de lugar

“Estamos num momento onde precisamos sujar a mão de graxa”, responde Torres. “Vai ser muito bem sucedido quem souber fazer as coisas, quem for um bom resolvedor de problemas”.

À primeira leitura, parece um elogio à execução. É o contrário. O exemplo que ele dá em seguida mostra onde está o valor. Torres conta que pegou os dados públicos sobre como parlamentares dos Estados Unidos investem, conectou essa base a um agente de IA e montou um monitoramento em tempo real que o avisa quando algo relevante acontece. A ferramenta que executa esse cruzamento está ao alcance de qualquer pessoa disposta a aprender por vídeos no YouTube, como ele próprio fez. 

O que não está ao alcance de qualquer um é ter enxergado que aquele cruzamento valia a pena. O resolvedor de problemas, na formulação do head de inovação do C6, não é quem domina a ferramenta, é quem sabe qual problema vale resolver.

A leitura converge com o que o setor vem diagnosticando por outras vias. Análises recentes sobre o futuro da profissão apontam que, quando a informação e a capacidade de execução se tornam amplamente acessíveis, a diferenciação migra para julgamento, confiança, comunicação e alinhamento de longo prazo com o cliente.

Outra formulação que circula no mercado descreve o mesmo movimento: o lado mecânico do trabalho de advisory está sendo comoditizado, e o lado humano passa a ser a fonte primária de valor. 

Para o advisor, isso redesenha a hierarquia de competências. Saber fazer a conta, montar a planilha, estruturar o relatório: tudo isso segue necessário, mas deixa de ser o que sustenta a remuneração. O que a sustenta é o que a máquina não comoditiza, que é o critério sobre o que construir, para quem, e a relação que faz o cliente confiar na resposta.

A mesma migração da camada de tecnologia é repetida na camada de produto. Fabiana Okamoto Mantovani, head de produtos de investimento do C6 Bank, reconhece que “a parte de produtos acaba sendo commodities” e que o esforço das plataformas de distribuição banco está em “entender o que cliente precisa”. Durante anos, a prateleira foi o argumento central de venda. Quem tinha mais fundos, mais emissores, mais acesso a ofertas, levava o cliente. Hoje, qualquer plataforma de porte oferece um cardápio comparável, e o cliente sabe disso.

O eixo da competição se desloca, então, do que se oferece para o que se entende: ler a necessidade antes que ela vire pedido, montar a solução certa para a carteira certa, no momento certo. Para o advisor, a consequência é dupla. Se a execução não diferencia mais, como mostra Torres, e o produto também não, como admite Mantovani, as duas vantagens tradicionais da profissão caíram ao mesmo tempo. O que segue de pé é o que nenhuma plataforma entrega por ele: o critério e a relação.

Por onde começar

Na prática, o caminho mais comum de quem já atravessou essa transição não passa por uma virada tecnológica completa. Passa por mapear onde o tempo vai, e atacar primeiro o atrito maior. 

Na rotina do advisor, isso quase sempre significa o trabalho de bastidor que cerca cada reunião: preparação, anotação, follow-up. São tarefas repetitivas, de baixo risco, que não envolvem decisão de investimento, e por isso o lugar natural de experimentar antes de qualquer coisa que toque o cliente.

Duas regras, porém, valem desde o primeiro teste. Dado de cliente não entra em ferramenta de consumo sem o devido cuidado com tratamento e confidencialidade. E tudo que chega ao cliente passa por revisão de um profissional, que segue respondendo pelo resultado independente de como ele foi produzido.

Também é importante decidir o que fazer com as horas recuperadas. Reinvestidas na conversa de planejamento, no cliente que não estava sendo atendido, na pergunta sobre qual problema vale resolver, elas viram o diferencial. Gastas em produzir mais do mesmo, apenas mais rápido, não viram nada.

A janela

Resta a pergunta prática: e quem ainda não começou? Aqui os dados oferecem um consolo e um aviso, na mesma medida. Um estudo da Schwab Advisor Services publicado em janeiro de 2026, com advisors independentes nos Estados Unidos, mostra que a adoção de IA mais que dobrou desde 2023 e já alcança 63% das firmas. 

A maturidade, porém, conta outra história: a maior parte segue nos estágios iniciais, concentrada em tarefas administrativas como anotação de reuniões e rascunho de e-mails, e entre as firmas que usam IA, apenas cerca de uma em dez a integrou de fato à estratégia do negócio. Logo, a vantagem de quem se move agora existe justamente porque a maioria ainda está na fase de testes.

A janela está aberta, mas é exatamente esse o aviso: o nível básico de adoção, o e-mail mais rápido, a anotação automática, é o que todo mundo alcançará em pouco tempo. O que ele compra é tempo, não diferencial.

A recomendação de Torres é testar, errar e aprender fazendo, porque ficar apenas acompanhando de longe o que está acontecendo não basta. O backlog infinito, afinal, não é o problema nem a solução: é só uma lista. O que vai separar quem sobrevive de quem lidera nessa transição é o que cada profissional escolhe colocar nele.